中国建材始终坚持把创新驱动作为战略之首，以科技创新提高核心竞争力、以管理创新提质降本增效、以商业模式创新推动利益相关者共赢、以体制机制创新激发活力和持续发展动力，积极发挥26家国家级科研设计院所、3.8万名科研人员的优势，为加快建设科技强国，实现高水平科技自立自强作出贡献。面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，中国建材科技创新一批重大成果竞相涌现。
图为万吨碳纤维生产线。
金秋九月，中国建材集团有限公司（以下简称中国建材）首个万吨碳纤维生产基地在西宁正式投产，首次实现了单线年产3000吨高性能碳纤维生产线设计和高端成套技术自主可控，拥有完全自主知识产权，极大提升了国产碳纤维的国际竞争力和影响力。这是中国建材持续科技创新结出的硕果，也是推动国有企业做强做优发展壮大的缩影。
今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，主要任务能否落地、是否见效，直接决定着2022年能否全面实现预期目标。多年来，中国建材坚决贯彻落实党中央、国务院和国资委决策部署，立足更好服务国家重大战略，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业。如今，肩负9项国企改革试点工作，中国建材正围绕国企改革三年行动全面发力、破局闯关，着力推动国有资本投资公司试点工作不断向纵深推进，为构建新发展格局、推动高质量发展、促进共同富裕作出更大贡献。
改革创新 理念先行
2020年9月底，国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行动员和部署。这是进一步落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，也是对党的十八大以来各项国企改革重大举措的再深化。
有了施工图，如何加油干？基于成长经历，中国建材蹄疾步稳推动改革。
第一时间成立改革工作领导小组，组建专职的深化改革办公室，各级企业设立改革专责部门，从上到下构建出推进改革的责任体系；制定了涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，今年上半年累计完成比例达到60%，预计全年完成比例达80%；结合所属企业较多的客观情况，建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进，将改革工作抓在实处、落到实处。
国有资本投资公司承担着培育发展优势产业使命，发挥产业调整、产业整合、产业培育、以融促产功能，抓好改革试点工作意义重大。然而在现有19家国有资本投资公司中，中国建材在行业里是第一家，基本没有先例可循，必须走出一条适合自己的道。
改革创新，理念先行。对此中国建材集团党委书记、董事长周育先颇有感触。“党中央、国务院在制定国有资本运营公司和国有资本投资公司的政策时，非常重要的一个理念，就是要回归到公司法，真正树立股东的意志，树立股东通过派出董监事去管股权的意志。”在这一理念下，董监事通过管股权的流动和收益的收缴，将党委会“把方向、管大局、促落实”和董事会“定战略、做决策、防风险”相结合，这样的改革，也能够使得经营团队回归到“谋经营、强管理、抓落实”。
结合实际，中国建材明确提出集团和总部“4335”指导原则，确立目标、画出路径、细化措施，把管好资本、健全治理、激励约束、强化监督等改革要求融合、内化为集团管理要求，通过公司治理结构管股权、通过派出董监事实施股权管理等，建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。
改革奔着问题去。在总部层面，明晰定位，回归到“战略引领、资源配置、资本运作、风险防控和党的建设”5个定位上。总部由“批项目”为主，转为管发展方向、管主业，配置资源、提升经济运营效率，真正为出资人创造更多的价值。
对于当前经营管理中经常出现的公司之间业务交叉、两家公司存在竞争等问题，周育先表示，其根源就在于没有建立起股东出资人的意志，造成经营团队大于董事会、董事会大于股东的现象。
“战略管控是第一位的。经营团队从逻辑上讲没有决策权，经营团队的决策权是董事会授权，董事会的权利来自于股东会。”周育先说。在着力打造战略管控型总部的同时，集团也正在建立管理的闭环体系。目前已初步建立起包括投前、投中、投后在内的投资管理闭环体系，以薪酬考核为核心的激励约束机制闭环体系和综合监督管理闭环体系也正在推进之中。
因改革而生 因改革而兴
国有资本投资公司的根本任务是推进国有资本布局结构的优化调整。这就要求企业厘清战略定位和战略边界，推进产业重组整合，在产业引领整合和供给侧结构性改革中充分发挥表率作用。
为此，中国建材从资本投资的角度重新定位集团总部、二级企业、产业公司的关系，提升资源配置能力，积极构建协调共享的投资公司资本生态。
集团总部瞄准成为国有资本投资“增量”的“操盘手”，以“管干结合”的担当精神进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，来培育较长成长期的产业。
对资本“存量”实施“资本布局优化”。对二级企业、产业公司进一步划定主业赛道、梳理好主责主业，整合优化同类业务，加强资本流动，把资产证券化，开展股权运作，加快上市公司同质业务整合，消除同业竞争；提高收益收缴，以实现基础建材反哺新材料产业发展。
与此同时，推动开放共建，坚持服务主业，为项目孵化引入市场化机制，吸收外部资源，引入社会资本，使项目顺利度过科研和产业化之间风险最高的“死亡谷”，使自身成为科技创新发源地和产业链链长。
刀刃向内。大刀阔斧改革进行机制改革，体现出企业的决心和勇气。
建立市场化机制是国企改革任务的重中之重，也是激发企业内生活力的关键一招。为此，中国建材着力打造通过资本纽带实施管控的经营模式，健全“大监督体系”，实施穿透管理，牢牢抓住三项改革“牛鼻子”，激发所出资企业活力。
截至目前，集团已建立起70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个，所出资企业建立的董事会中，外部董事占多数比例超过95%；集团经理层“以上率下”推进全级次企业实施经理层成员任期制和契约化，深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三项制度改革，实施管理人员末等调整和不胜任退出，合理拉大薪酬收入差距；推出5大类8种中长期激励“工具箱”，供各级企业自主选择，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。
作为混改的“先锋官”和“探路者”，中国建材目前拥有1100多家混合所有制企业，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有效增强了国有资本的控制力和影响力。随着国企改革三年行动进入下半场，中国建材混改升级思路更加明晰。不断完善治理机制，引进匹配股东实施混改，发挥非国有股东作用，用好非国有股东的优秀经营管理人才；加强战略引领，实施差异化授权放权，通过穿透管理防范风险优化管控机制，实现放活与管好相统一；推行市场化经营机制，坚持市场化选人用人，完善绩效导向的考核分配机制，综合运用多种中长期激励工具激发内生活力动力。各级企业改革工作呈现“百花齐放”局面。
以实施国企改革三年行动为契机，以混改为路径，攻坚克难、破壁清障，中国建材解决了一批体制机制性难题，有效激发了国有经济高质量发展活力和动力，各项工作不断实现新突破、取得新成效。
截至2020年年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。2020年利润总额和净利润增长35%，在国资委2020年经营业绩考核和党建工作责任制考核中取得“双A”，董事会规范运作评价为优秀。今年1至6月，净利润、利润总额同比均增长20%，经营活动净现金流同比增长28%，实现“十四五”良好开局。新材料产品2020年销售占比19%，利润占比36%；今年上半年销售收入占比已经达到23%，利润占比达到40%；预计今年新材料销售收入有望突破1000亿元，利润有望突破180亿元。
“国有资本投资公司是集团的整体定位，是改革发展的纲；混合所有制是中国建材的特色和发展路径；其他改革工作与前两项改革工作相辅相成、系统推进。”周育先说，虽已取得积极进展，但任务依然艰巨繁重。“我们还有不小的差距，未来还要继续探索完善，真正探寻一条从管企业到管资本、适合中国建材发展的模式。”
创新驱动 战略之首
中国建材是一家具有创新精神的科技型企业。创新是中国建材非常重要的一个特点，也是引领支撑集团科技发展的一个重要竞争力。
截至目前，中国建材大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目；为白鹤滩水电站贡献低热水泥关键技术和全程监造技术服务，供应133万吨低热水泥打造“无缝大坝”，川藏工程专用水泥即将在高海拔地段广泛应用；高端碳纤维成套技术自主可控，百吨级T1000、千吨级T800碳纤维满足航空航天配套需求，T700碳纤维建设国内首个万吨基地，单丝直径4.1至5.5微米的超细电子玻纤已批量应用于下游终端产品，攻克8.5代TFT-LCD玻璃基板关键技术，0.03毫米超薄柔性玻璃形成全国产化产业链，用于5G芯片机板已突破；中性硼硅药用玻璃管稳定量产，全力开发疫苗用西林瓶与预灌封注射器等产品，护航新冠疫苗生产，助力构建抗疫防线。
“我们正瞄准碳达峰、碳中和，联合中国石化、中国科学院、首钢集团、中信集团等打造首个国家原材料行业‘双碳’公共服务平台，部署建设国际一流建材行业碳达峰、碳中和实验室，开展低碳技术、氢燃料替代、碳捕集及利用等联合攻关及推广应用。”周育先表示。
如何更好地用市场化方式落实央企责任、推动科技成果转化？中国建材集团探索建立了一条新路子。把集团自主研发的科技成果分为A、B、C3类，分类实施激励和转化。对服务国家战略形成的A类成果和围绕集团主业形成的B类成果，前面提到的5大类8种激励“工具箱”中有专门的激励工具；可对外转化的C类成果，有的在“抽屉”里放了10多年没有成长起来，可以引进社会资本，用市场化方式推动这些成果产业化，成果转化收益的70%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队。
截至目前，已有9项成果实现对外转化、合同额近2400万元，既实现了国有资产保值增值，还实现了社会价值。如中材高新人工晶体院在山东济南启动建设专精的人工晶体双创基地，目前吸引和孵化20余家企业，大幅提升了技术转移的质量，缩短了转移周期，使科技成果转化为社会创造更大财富。
下辖1377家企业，中国建材如何做到管理有条不紊、顺畅运行？答案就是“三精”管理和特色工法。
在这套符合建材特色的管理创新机制中，中国建材在集团层面推行“三精”管理，经营精益化，坚持以“价本利”理念模式抓市场；管理精细化，聚焦降成本、提质量、增品种，以“善用”精神练内功夯基础，推动效益最大化、效率最优化；组织精健化，构建“2422”压减指标体系，深入推动机构精简、人员精干，应收账款、存货、其他应收款、预付账款、带息负债等全面降低。在子企业层面则注重用好特色工法。各级企业各展其能、各施其法，真正做好降成本提效率，涌现出一批业绩好、科技强、质量优、品牌响的管理精兵。
同时，以“从根本上为客户为大众创造增值”为出发点，推动实现共赢多赢，推动商业模式创新。
一方面，追求推动生态化增值，践行“水泥+”模式，守护城市生态，守护绿水青山，守护居民健康；另一方面，加快数字化转型，探索发展“我找车”智慧物流平台，打造现代物流生态圈，运用互联网思维和数字化技术把平台建设成集物流运输、车后市场和供应链金融于一体。
据介绍，截至今年6月底，“我找车”平台注册重卡车辆从一开始几万辆到超过50万辆，货主887家，司机36万名，平台用户48万个，并且扩大了合作企业，包括国家能源、中铝、中盐、百度等，成为一个共创共享共赢的商业模式。“通过这样的运作，最重要的是效率提高了、安全性提高了、成本下降了。预计到明年能够降低10亿元以上的成本。”
中国建材的使命是材料创造美好世界，目标是努力成为一家具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团。“未来，将通过整个集团全体员工共同努力，在党委的领导下，发挥董事会、股东会和经营班子的作用，真正用我们辛勤的汗水能够研发量产各种材料，能够用材料创造美好世界。”周育先说。
